エドワード・L. デシ,（Edward L. Deci）1942年生まれ。1970年カーネーギー大学で学位を取得。米国ローチェスター大学の心理学教授。動機付け理論の大家。「外発的動機付け」と「内発的動機付け」の関係性を理論化した。自律的決定が動機付けに影響を与える「自己決定理論」を提唱した。
著書：『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』（エドワード・L. デシ , リチャード フラスト , 桜井 茂男 新曜社）
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心理学者エドワード・L・デシは、モチベーション理論における「内発的動機づけ」の研究で有名な人ですね。1942年に生まれ、1970年にアメリカのカーネギメロン大学で学位を取って、ロチェスータ大学で、長年、学生を指導しながら研究を重ねました。
デシの名を世に知らしめたのは、次の考え方です。
外から与られる報酬（外的報酬）が、内発的なモチベーションを低下させる
この考え方が発表されたのは、1970年代初頭のことです。
人が動機づけられる、つまり、やる気が高まったり失ったりするのは、報酬（アメ）と罰（ムチ）を与えることによってだ。
給料をあげれば、人はやる気を出す。給料を下げれば、やる気を失う。
罰を厳しくすれば、人は動き、罰をゆるめれば、人は怠ける。
そんな風に、「ある条件を与えれば、ある反応を示す」という「行動主義心理学」のアプローチで考えるのが、当時のモチベーションに対する普通の考え方でした。
ですので、「報酬を与えると、やる気がなくなるなんて、そんなバカな話しはない」と、当時の心理学会で波紋を広げることになったのです。
人間を心理的に動かす「報酬」には、２種類あります。
- 「外的報酬」：給与、地位、評価など
- 「内的報酬」：充実感、達成感、自己成長感など
「外的報酬」は、給与や地位や評価など、外から与えられるものです。「外的報酬」によって上がったり下がったりするモチベーションを「外発的動機づけ」といいます。
動物園や水族館の動物ショーで、猿やイルカが芸をこなすと、調教師がエサをあげています。調教師は、外的報酬（エサ）を与えることで、猿やイルカを自分の思う通りに動かそうとします。
猿やイルカからすれば、外的報酬（エサ）で、動かされていることになります。
人間もそれに似ているところがありますね。給料がぐっと高くなれば、気分はあがりますし、車が１台買えるくらいの臨時ボーナスが出たら、「明日もがんばろう」と思えます。会社から、つまり「自分の外」から与えられる報酬によって、心が動かされ、モチベーションの質が影響を受けるわけです。
「内的報酬」は、心の内側からわき出てきて感じられるものです。
仕事で大きな成果をあげた時の「達成感」。お客様から「君のおかげでうまくいったよ」と深く感謝された時の仕事に対する「充実感」。しどろもどろだったプレゼンが、うまくできるようになった時の「自己成長感」。
自分の内からわき出る、なんともいえないポジティブな感覚を味わった時に、「よし、がんばるぞ」と、モチベーションは高まります。
内からわき出るものが「内的報酬」であり、「内的報酬」よって行動の質が左右されるモチベーションを「内発的動機づけ」といます。
デシは、1969年当時人気のあった「ソマ・パズル」を使い、「外的・内的報酬」に関係する心理実験を行いました。「ソマ・パズル」は、デシ自身が実際にやってみて、とても達成感があり、やめられなくなったという代物です。
実験では、ソマ・パズルをとく被験者（学生）を２つのグループにわけました。
- パズルをとくと金銭的報酬（１ドル）を受け取れる
- バズルをといても金銭的報酬（１ドル）は受け取れない
ポイントは最後の自由時間で学生たちが何をするかです。お金を受け取ることと受け取らないことの差が、どんな行動になってあらわれるのか？
２つのグループで、明らかに差が出ました。
１ドル（外的報酬）を受けとらないグループは、パズルに取り組む時間が多かったの対して、１ドルを受けとったグループは、その時間が少なかったのです。
１ドルを受け取らなかったグループは、パズルに取り組むことの「面白さ」「楽しさ」が「内的報酬」になっていて、「もっとやってみたい」という、つまりモチベーションの高い心理状態を生みだしていたと考えられます。
スマホやTVゲームをやっている人たちなら、わかるでしょう。別にお金が欲しくてやっているわけじゃなく、「ただ単純に面白くて楽しいからやっている」のですよね。
でも、お金（外的報酬）がからんでくると、「ただ単純に面白い楽しい」（内的報酬）というシンプルさが損なわれていくわけです。
この事実からデシは、こう考えました。
これが、冒頭の「報酬を与えると、やる気がなくなるなんて、そんなバカな話しはない」という批判の対象となる理論です。
小学生の低学年の頃、庭の掃除をしたらお駄賃として毎回50円もらえたとします。それで毎月、1,000円ぐらいなっていて、お菓子を自由に買うことができ、せっせと庭掃除に励んでいました。数年後のある日、「もう高学年になったんだから、今日からお駄賃は無しよ」。親からそれ言われました。「そんなバカな…」。庭掃除をするモチベーションが急低下することは想像つくと思います。これが「外的報酬の悪影響」です。
実験はもちろん１回だけはありません。１回だけだったら「たまたま、そうなっただけだよ」と笑われてしまいます。デシは、心理実験を繰り返しデータを積み上げて、その結果として「外的報酬の悪影響」を指摘したのです。
デシは『人を伸ばす力』（新曜社）でこう書いています。
「外から動機づけられるよりも自分で自分を動機づけるほうが、創造性、責任感、健康な行動、変化の持続性といった点で優れていたのである」
『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』（新曜社）
つまり、デシは「外発的動機付け」よりも、自分の内から生まれる「達成感」「充実感」などの「内的報酬」によるモチベーションのほうが、やる気を出すうえで有効だと考えたわけです。
では、その「内発的動機づけ」はどうすれば生み出すことができるのでしょうか？デシはその源泉として「３つの欲求」を指摘しています。
- 「自律性への欲求」
- 「有能感への欲求」
- 「関係性への欲求」
ここから、３つの欲求について、順番に説明していきます。
新人のA君は、マイクロ・マネジメント型の上司から「あれをやれ、これをやれ」「あれは、どうなった、これはどうなった」と、日々、事細かに管理されながら働いています。命令された仕事をこなして、１日が終わるような毎日です。
こんな風に、他人に管理され、コントロールされる状態が長びくと、内発的なモチベーションは、確実に下がっていきます。デシはこう言っています。
「人は自らの行動を外的な要因によって強制されるのではなく自分自身で選んだと感じる必要があるし、行動を始める原因が外部にあるのではなく自分の内部にあると思う必要がある」
『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』（新曜社）
つまり、他人（外側）からコントロールされるのではなく、「自分のすることは自分で決めて動きたい」という「自律性への欲求」（内側）を満たすことで内発的動機づけは高まるわけです。
よって、会社では「権限の委譲」が行われ、部下が自由に「自己決定」できるように、上司は部下に仕事を「任せる」スタンスをとるマネジメント・スタイルが求められるわけです。
私も様々な企業の方々と打合を行います。上司と部下の方が同席するケースがほとんどです。部下がメインの担当者として私と話をしていると、横に座る上司が口を出してきて、話の主導権を奪ってしまい、ずっとしゃべりつづけて、担当者（部下）が決めたことを、ひっくり返してしまうことがあります。苦笑いする方（部下）もいれば、露骨に嫌な顔をする方（部下）もいます。もしそれが日常的になっているなら、任せ切ることのできない上司によって、部下の「自律性への欲求」は害されて、モチベーションは下がることになりますね。部下ではなく、上司のモチベーションは高まっていますが…（笑）
「有能感」とは、自分で自分の仕事を「こなすことができる」「やりとげることができる」という感覚です。自分が何をするかを「自己決定」できたとしても、仕事のレベルが、本人の力量をはるかに超えている場合には、「有能感」をもつことができませんね。これでは、内発的動機づけは、下がってしまいます。
そこでデシは、こう言っています。
「有能感は、自分自身の考えで活動できるとき、それが最適の挑戦になるときにもたらされる」
『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』（新曜社）
ポイントとなるのは「最適な挑戦」ですね。
仕事が簡単すぎても難しすぎてもいけない。「ストレッチ目標」という言葉がある通り、努力次第で目標達成は可能だと実感できている時に、「有能感」は生まれてきます。そして、その「有能感」が内的報酬となって、モチベーションを維持できるのです。
「関係性の欲求」とは、「他者と関わっていたい」「他人とよい関係を築きたい」「他者に貢献したい」という欲求のことです。デシは、「関係性の欲求」との関係で、こんなことを言っています。
「自律性を主張することは、自分だけの世界に浸ることを求めているわけではない。なぜなら、真に自分らしくあるということには、他者の幸福に対する責任を受け入れることを伴うからである」
『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』（新曜社）
デシがこう言うのは、「自律性」が、自己中心的な「わがまま」につながる危険性を認識しているからですね。
自分で決めて、自分で動く。
そう言うと「自律性」という言葉は、響きはいいのですが、他人の意見に耳をかさなくなったり、自分のためにだけ動くようになったりしたら、それは「関係性の欲求」を失った心理状態であり、単なる「わがまま」になってしまいます。
自分ひとりだけでは、生きていけないわけで、人との関係の中で「生かされている」という認識を、心が成長した人たちはもっています。
「関係性の欲求」を源泉としたモチベーションは、持続性と強度があるのです。
会社で働いているならば、「関係性への欲求」を満たす原点は、職場の人間関係ですね。人間関係の良好な職場では、社員がイキイキと働いているものです。
社員が「自律性」をもって、ひとりの人間として成長し、「有能感」をもてるように支え合い、互いを尊重する「関係性」が組織風土として根付けば、「明日もがんばろう」と思えるモチベーションの高い社員が増加するでしょう。
デシの提唱した「内発的動機づけ」は、今も、モチベーションを語るうえで、忘れてはいけない大切なことを示唆してくれています。
（文：まっつん）
